SWITCH DIGEST #1 : CREATIVITY INC

SWITCH DIGEST #1 : CREATIVITY INC

Switch Collective fédère une communauté d’actifs en quête de sens et leur apprend à inventer un parcours qui leur correspond grâce à du contenu, des événements et sa formation “Fais le bilan calmement”.

Pour être un bon switcher, c’est bien d’emmagasiner plein de contenus, de lire plein de livres, et la presse, de regarder les vidéos utiles, de faire des MOOCs, et d’aller à des meetups, etc…. sauf que personne n’a le temps de faire tout ça ! Alors, à Switch, on a décidé de te faciliter la tâche, en commençant par te faire des résumés en 5 minutes des livres indispensables à tout switcheur… On commence avec Creativity Inc. de Ed Catmull (co-fondateur avec Steve Jobs et John Lasseter des studios d’animation Pixar): le bouquin pour faire switcher ton organisation pour la rendre plus créative.

 

Creativity Inc. de Ed Catmull (2014)

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L’auteur de Creativity Inc., Ed Catmull, est co-fondateur (avec Steve Jobs et John Lasseter) des studios d’animation Pixar. Creativity Inc. est un livre de management passionnant (si si, ça existe) destiné à tous les managers qui veulent créer de la valeur grâce à des employés originaux et créatifs. Avec un gros plan sur les coulisses de Pixar, Catmull explique comment créer une culture d’entreprise qui favorise la créativité.

“J’ai décidé de me consacrer pleinement à l’apprentissage de ce qui fait non seulement une entreprise à succès, mais surtout une culture de la créativité sur le long terme. (…) Ce livre n’est pas seulement pour les employés de Pixar, les managers du monde de l’entertainment ou les animateurs. Il est destiné à quiconque souhaite travailler dans un environnement qui favorise l’émergence de la créativité.” (Ed Catmull)
Ed Catmull

Ed Catmull

Cela fait 20 ans que Pixar domine le monde de l’animation grâce à des succès mondiaux tels que Toy StoryMonstersWall-EInside Out (peut-être le plus switch des films Pixar !). Comment cette explosion de créativité a-t-elle pu être possible ? Grâce à un environnement unique que Catmull et ses collègues ont su créer, basé sur une philosophie du management et du leadership préservant le processus créatif :

  • Le rôle du manager n’est pas de prévenir les risques. Son rôle, c’est de faire en sorte que tout le monde se sente suffisamment à l’aise pour en prendre (des risques).
Je suis convaincu que les managers doivent apprendre à lâcher la bride, pas à augmenter le contrôle de leurs employés. Ils doivent accepter le risque ; ils doivent faire pleinement confiance à ceux avec qui ils travaillent, leur faciliter la vie, et toujours faire attention à ce qui génère de la peur.
  • Prévenir les risques, ça coûte souvent plus cher que de les prendre. Surtout parce qu’il faut inclure le “manque à gagner” de toutes les choses qui n’auront pas été osées par des équipes dominées par la peur de l’erreur.
Si vous parvenez à créer une culture où la peur est absente (ou du moins aussi absente qu’elle peut l’être dans un groupe composé d’êtres humains), les individus hésiteront moins à explorer de nouvelles pistes et à tenter de nouvelles choses.
  • Tout le monde doit pouvoir parler à tout le monde. La structure de la communication ne doit en aucun cas être le reflet de la structure de l’organisation.
Demandez à n’importe qui, “est-ce qu’on devrait être honnête ?” et on vous répondra toujours oui. Répondre non à cette question, ça serait comme être contre les programmes d’alphabétisation ou de nutrition infantile, ça serait une transgression morale. Mais la réalité, c’est qu’il y a de bonnes raisons de ne pas être honnête. Lorsqu’on interagit avec les autres dans un environnement de travail, il y a des situations où l’on choisit délibérément de ne pas dire tout ce qu’on pense.
  • Recrutez des talents avec beaucoup de potentiel(s) ! Il faut s’intéresser davantage au potentiel (futur) des candidats qu’à ce qu’ils ont effectivement déjà accompli. Ce qui compte, c’est ce qu’ils seront capables de faire demain. La porte est ouverte aux multipotentialites
  • Une entreprise (comme un employé) qui ne fait pas d’erreur n’innove pas assez. L’erreur est une ressource clé. L’accepter requiert humilité, empathie et transparence.
  • L’erreur ne compte pas, c’est la réaction à l’erreur qui compte. Chez Pixar, tout le monde peut “arrêter la chaîne” et trouver des solutions.
Plutôt que d’essayer de prévenir les erreurs, nous devrions toujours partir du principe que, dans la plupart des cas, nos employés sont bien intentionnés et vont trouver des solutions aux problèmes. Donnez-leur des responsabilités, laissez-les commettre des erreurs, et laissez-les réparer ces erreurs. Le rôle du manager, ça n’est pas de prévenir le risque, c’est de construire un environnement où on apprend très vite de ses erreurs.

Chaque projet (film) représente des années de travail. Quand ce travail est terminé, le studio et les équipes voudraient vite passer au projet suivant (certainement pour écourter le baby blues lié à la fin d’un projet !). Mais chez Pixar, avant de passer au projet suivant, il faut s’assurer qu’on a bien tiré toutes les leçons qu’on pouvait tirer. On réalise donc une analyse post-mortem, pour “faire le bilan” calmement, comprendre les forces et les faiblesses du projet et du travail effectué. Les problèmes sont parfois personnels. Il peut y avoir des réticences face à la critique et l’évaluation. Les participants sont invités à dresser la liste des 5 choses qu‘ils referaient et des 5 choses qu’ils ne referaient pas. Cela permet d’éviter que le ressentiment ne s’installe dans les équipes. Plus de malentendu, plus de ressentiment. Cela permet aussi de mieux préparer la suite…

L’originalité est toujours en danger dans une grande entreprise, où l’on risque toujours de lui préférer l’efficacité et les process. C’est ce que Catmull appelle “la Bête” (The Beast). La Bête a des exigences, comme celle du respect des budgets et des deadlines, qui sont nécessaires au succès de toute entreprise. Mais le manager doit toujours veiller à ce que la Bête n’avale pas tout cru ce que Catmull appelle “le Bébé laid” (The Ugly Baby), le potentiel créatif qui engendre des créations bancales, imparfaites, et intermédiaires par lesquelles on doit passer pour arriver à la perfection.

L’originalité est fragile. Au début, elle n’est pas jolie. C’est pour ça qu’on appelle nos premières maquettes des “bébés laids”. Ils ne sont pas des jolies versions miniatures des adultes. Ils sont vraiment laids : maladroits, difformes, vulnérables et incomplets. Ils ont besoin d’être nourris. Et cela prend du temps et beaucoup de patience. C’est pour ça qu’il est dur pour eux de coexister avec la Bête.

La leçon fondamentale de Creativity Inc., c’est qu’il n’y a pas d’environnement favorable à la créativité sans une structure et une culture qui favorisent l’expression individuelle et sans un degré élevé d’autonomie au travail.

Les jeunes créateurs de Pixar se font la main sur des court-métrages, dont le seul objectif (car Pixar ne fait pas de chiffre d’affaire avec les court-métrages) est de leur permettre de se lancer, d’entraîner leur créativité, et de tester des idées et des méthodes neuves.

Cette méthode “itérative” que décrit Catmull sera de plus en plus nécessaire à la survie même d’une organisation. Pour survivre, il faudra apprendre à changer de plus en plus vite et à apprendre constamment. Favoriser “l’esprit du débutant” dans une organisation, pour que l’agilité d’un individu créatif puisse être répliquée à plus grande échelle, voilà la clé. Il y a donc beaucoup de belles leçons à tirer de ce livre !

NOUVELLE ANNÉE... BONNES RÉSOLUTIONS?

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